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| 作者：supr 文章來源：網絡轉載 更新時間：2011-8-1 14:19:41 |
中鋁反轉：煉就國際礦業巨頭路徑
7月，中國鋁業公司(以下簡稱中鋁)總經理熊維平赴美國參加了為期兩周的GE學習班，期間，有一堂課由GE董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特親授。
課堂上，熊維平問了伊梅爾特一個問題：GE從這次金融危機中得到什么啟發？在發展戰略和產業結構上做了哪些調整？而這個問題，涵蓋了熊維平一直在思考、一直在踐行中的問題。
GE是一家有著130多年歷史的老企業，在金融危機中沒能幸免遭受沖擊。危機之前，GE的金融板塊的利潤接近總利潤的50%，其業務幾乎無所不有。可在危機中受沖擊最大的也是金融板塊，好在GE有可依托的實體公司，能提供強大的現金流，所以沒有去申請美國政府的政策扶持，自己渡過了難關。而熊維平想從伊梅爾特口中知道，受到沖擊的GE是如何走出來的？
“愛迪生創立這家公司的初衷究竟是什么？‘人們需要什么，我們就去發明什么’，愛迪生的話告訴我們GE的生命線還在于實體經濟中不斷地發明創新。”GE管理層在集體反思后，大大壓縮了金融板塊，只占到30%，而實業占到70%。現在，GE的業績又回到甚至超過了金融危機之前。
但是對金融危機，熊維平的反思和調整卻不僅僅限于伊梅爾特的答案，全部為實體經濟的中鋁，遭到了比GE更大的重創。
從2008年的第三季度開始，鋁價出現了雪崩式下跌。到2009年2月熊維平重歸中鋁出任總經理之際，鋁價跌到了近50年來的最低點，國際鋁價和國內鋁價跌幅均超過50%。
在這種情況下，鋁的銷售價格比鋁的生產成本還要低30%，出現了嚴重的倒掛。全球鋁業很多生產線關閉，產能開工率不到50%，鋁工業陷入了歷時最長、虧損額最高的境地。
國資委公布數據顯示，中鋁2007年盈利200億元，位列中央企業前十大盈利大戶，而2008-2009兩年，累計虧損140億元，成為央企虧損大戶。
單一的鋁產業難以有效應對大勢的變化。熊維平注意到，作為世界鋁業巨頭的俄鋁業績雖然也受到重創，但依靠水電鋁上下游一體化的完整產業鏈，有效地控制了成本，迅速恢復產能。而像力拓這樣的國際礦業巨頭，原鋁及氧化鋁產量2009年均排名世界第二，但是因為其多元化的礦產資源布局，取得了更強勁的復蘇。
“我們深刻認識到，金融危機只是個誘因。而中鋁公司面臨的巨大困難和虧損，從根本上講不是行業產能過剩帶來的，更不是競爭對手帶來的，而是我們自身的經濟結構、產業結構存在嚴重問題，已經不適應這樣一種經濟的波動和市場激烈競爭的要求。”熊維平組織中鋁管理層進行了深刻的反思。
反思的結果，形成了兩點重要共識：第一，在資源和基礎材料領域，單一主業的專業化公司生存空間有限，綜合礦業是發展方向；第二，公司的經濟結構和體制機制，必須要與經濟發展格局和市場競爭要求相適應。
隨之戰略上做出了兩個重要的調整：一方面堅決打贏控虧增盈攻堅戰；另一方面由單一的鋁業公司向綜合型礦業公司轉型。
止血求存的攻堅戰雖然慘烈，卻似乎更容易些，時間也更短一些。2009年8月，中鋁結束了連續12個月的月度虧損，2010年中鋁扭虧為盈，實現經營性利潤30億元。
但是戰略轉型成為國際一流的綜合型礦業公司，對中鋁和熊維平而言，卻需要更多的時間。雖然中鋁這兩年加緊布局鋁、銅、稀土、鐵礦石、焦煤、動力煤等礦業資源，全世界范圍內收購頗多，而類似于秘魯銅礦、幾內亞鐵礦、老撾鋁土礦等世界級大礦，盡管儲量豐富，品位一流，卻不得不面對開采周期不確定性的尷尬：或政局動蕩、或基礎設施落后、或拆遷移民、或環境保護等諸多難題。
管理全球布局的多元化產業公司是世界級的商業難題，不單單是針對中鋁一家企業的挑戰。身處高度競爭的產業，有著強烈“走出去”的沖動，中鋁有沒有能力消化、運作國際大項目？大舉收購海外資源是中鋁國際化路徑謀定而后動的必然嗎？
我們力求在還原中鋁轉型的全過程的同時，能進一步探討中國大企業“走出去”的過程中折射出的多個層面的問題。
也許再過五年，再叫中國鋁業公司便有些不恰當了。但成功是慢慢熬出來，耐心恐怕是中鋁和熊維平需要邁過的最大的坎兒。
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