【評論】玉碎戰下的雷士圍城 施耐德的最大敗筆？
事情正朝最壞的方向發展。雷士董事會曾連續數天開會卻并無共識，其創始人、前董事長吳長江重回雷士亦變得渺茫。失去靈魂人物的雷士工廠已罷工數周，供應 商、經銷商亦不得不預謀另起爐灶。其業績已遭腰斬——曾連續兩年成為港交所最佳表現股票的雷士風光不再。2010年、2011年營收分別增長54.3%、 24.9%之后，受內訌事件拖累，雷士2012年上半年盈利已下降了50%。5月末至今，其股價亦跌去30%。
慘淡背后并無勝利者。為了奪回大股東地位，吳長江曾融資買入雷士股票合計4826萬股，不料股價卻一路下跌，吳被兩次強制平倉損失近8000萬港元。軟銀賽富首席合伙人閻炎亦被匿名信舉報操縱雷士股票意圖趁低吸納，其聲譽亦大大受損。股價下跌更導致施耐德所購雷士股票大幅縮水——從購入價4.42元高位一路跌至1.41元。更糟糕的是其已失去信任。這個持股僅9.2%的產業投資者在財務上貌似并不強勢，卻早已與員工、管理層、經銷商、供應商均勢如水火。在罷工當天，反對者甚至在橫幅上寫滿了“施耐德，滾出雷士！”
對施耐德全球副總裁、中國區總裁朱海來說，這真是尷尬時刻。此前，朱曾稱溝通是其強項，并稱合資雙方的沖突往往是國情及文化差異所致，而一旦以共同利益為基點極易達成共識。，此外，他還強調稱自己在溝通方面從未失手過。朱以炫目的履歷著稱——其1996年加入施耐德，2009年，這個不會講法語的中國人成為施耐德首任華裔中國區總裁。在此期間，其領導的業務連續數年以30%的年增速擴張。
但雷士內部閉門會上，朱卻被形容為“冷漠、高傲”。會后，有一封署名為“雷士照明全體員工”的“致施耐德電氣總部的函”中，指責朱海等人存在投資失策、管理不當等，并稱其“個人能力低下，為人虛偽、欺騙和愚蠢”。
路徑失效
自1970年代末入華至今，施耐德仿佛得到某種神諭，以強勢并購幾乎重構中國電氣市場，僅2005年，其就成功收購、參股20余家細分市場的領軍企業，所到之處抗爭、訴訟、非議不斷。長久以來，朱海一直是施耐德“合資控制模式”的得力干將。施耐德的中國路徑曾亦被朱海描述為三部曲，即投石問路、不同形式與其合資、大規模并購及獨立投資。
施耐德所慣用手法是控制并購對象或者合資者的經營權與銷售權。先是派駐總經理等中高層團隊，次之全面接管渠道，增強市場把控能力。在經營上，施耐德則多以高價格采購配件、高額技術使用費、高管年薪、增資壓力等迫使合資方稀釋股權乃至退出。以往類似“合作—虧損—增資—控制”的手法屢試不爽。 在逐一取得細分市場的壟斷地位后，施耐德可坐享超額利潤。
雷士之前已有前車之鑒。早在十多年前，施耐德就曾與上海機床電器廠、上海人民電器合資，施耐德規定其不得生產競爭性的產品，不得開發同類新產品，最終雪藏 其產品及品牌并取而代之。另一個合資伙伴德力西亦已完全施耐德化。合資之初，施耐德就罷免超過200名德力西管理者，在重大戰略性問題和日常經營事務方 面，施耐德亦“生殺予奪”——德力西所產的6類產品不僅被嚴格限制出口，而且僅在施耐德同意下，借助施耐德的分銷網絡銷售。施耐德還設定了周密的技術保護 條款以遏制其研發實力。
對于雷士，施耐德亦如出一轍。年初，施耐德將 雷士關聯企業恩盛電器并入囊中之后，很快將其副總經理級別及高層團隊十余人系數替換，其銷售則借道雷士網 絡，與其產品左右互搏。2月，朱海曾提議精細化管理，并向各運營中心和部門被派駐調研小組，在為期兩月的調查中，朱得出了雷士尚處“人治階段”的結論，為 其大面積介入埋下伏筆。5月末，吳長江辭任后，朱火速將“施派”背景的張開鵬、李瑞和李新宇任命為雷士CEO、副總裁急海外業務總經理�？战祱F隊亦開始全 面插手雷士管理。這引發了雷士管理層的極度反彈，并指責空降團隊高薪卻不作為而導致雷士既定戰略無法實施。一路下滑的業績亦證明這一點，每年6月處于旺季 的雷士會有3至4億的訂單，而現實不及1億。另被詬病的是施耐德系高管李新宇2011年9月在朱海推薦下進入雷士擔任副總裁，任職數月竟無一單的貢獻。
被詬病的還有“奪權”。知情者稱吳辭職后，朱海曾多次親自參加運營會議，并提出以后雷士工程項目交由施耐德負責，理由是后者經驗更豐富。朱甚至稱： “你們做小工程就可以了，大工程就不要做了，你們也做不了。”而雷士此前已搭建有關工程項目團隊，朱的介入意味著雷士的前期投入有去無回。施耐德急不可耐 的力求迅速獲取雷士的優質銷售渠道及工程市場份額，但如此明顯的利益侵蝕很快遭到分銷渠道及大代理商的抵制。
在雷士員工看來，施耐德欲控盤雷士已“昭然若揭”，但在照明領域，施耐德并無話語權亦難以服眾。知情者稱施耐德此前希望涉足照明項目，但屢屢失敗。究 其原因在于其產品并無終端競爭力——在渠道內，雷士開關若改換為施耐德開關即需溢價超過30%，但市場卻不買賬。吳長江曾經一度出面幫助施耐德鋪貨超過8 億元，但時至今日，這些產品仍舊滯銷在倉庫中。在反對者看來，施耐德并不“感恩”。
強人吳長江的個人魅力與管理能力令人忌憚，對施耐德來 說，更為忌憚的是吳的渠道控制力。依靠人格魅力與利益捆綁，2006年，吳曾在“股東政變”中反 敗為勝。此后，吳再度強化渠道關系，不惜自己出錢幫助經銷商拓展專柜，甚至為渠道提供銀行信用擔保。如此，雷士多達36個運營中心及3000個經銷商皆聽 命于吳——在現有的渠道格局之下，雷士一地運營中心壟斷著區域內所有照明產品的分銷業務。與施耐德堅持奉行一個地區多個代理商的“博弈模式”，雷士的“壟 斷模式”完全是反其道而行之，其渠道商與施耐德緣何勢如水火不言自明。
和解迫在眉睫——一個未經證實的消息稱因施耐德內部定期輪崗制度，朱海近期將可能被調至國外。若失敗，賬面已大幅縮水的雷士或將成為施耐德入華以來的最大敗筆。
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