五礦轉型之殤：經驗匱乏與競爭壓頂
五礦集團對湖南資源整合遲緩背后，折射出其資源化、實業化轉型之殤：公司以工業材料貿易商身份，跨界切入有色金屬生產經營行業，面對生產企業數量大增的現實，公司生產企業管理方式的滯后性逐漸顯現；來自同行的競爭亦成壓頂之勢。
五礦集團本世紀初定下“資源化、實業化”的轉型戰略，搶抓礦產等上游資源。截至目前，五礦集團已形成有色金屬、黑色礦業、黑色流通、金融、地產建設、科技六大業務中心。
隨著業務板塊擴張，五礦控制的上市公司增至9家：株冶集團、*ST中鎢、金瑞科技、五礦發展、*ST關鋁、湖南有色金屬、五礦資源、五礦建設，及一家澳大利亞上市公司。
2011年，五礦集團實現營業收入3552億元，同比增長39.71%；利潤總額127.65億元，同比增長98.46%。
盡管資產體量日增，但五礦盈利能力并不突出，其3%左右的凈利率與很多國有大型企業相比，差距較大。
五礦集團的目標是力爭整體上市，為此，2010年12月16日，五礦集團發起設立中國五礦股份有限公司（下稱五礦股份），五礦集團持股96.5%。
五礦股份甫一成立，即開始進行資產整合和股權清理。
2010年12月，五礦集團對外披露6起上市公司股權整合：由五礦股份分別收購五礦發展62.56%股權、金瑞科技41.34%股權、廈門鎢業20.58%股權、*ST關鋁29.9%股權、特發信息6.34%股權及贛鋒鋰業5.66%股權。
2011年12月，五礦集團與湖南國資委簽約，將五礦集團持有的五礦有色控股100%的股權、湖南國資委持有的湖南有色49%的股權和二十三冶建設集團20%的股權，及部分現金，以增資擴股方式注入五礦股份。
由此，集團控制的5家境內上市公司，悉數劃入五礦股份麾下，六大業務中心也基本由其統領，五礦股份成為五礦集團實現整體上市的資本平臺。
“這一系列動作有利于五礦理清股權結構，更好地落實旗下有色業務的發展戰略，最大作用還是為集團整體上市搭好平臺。”劉亞輝評價道。
盡管股權關系已理順，但并不意味著五礦戰略轉型一片坦途。
五礦的戰略轉型，被總裁周中樞視為集團“最大的創新”。不過，轉型的一大硬傷是：五礦集團缺乏足夠豐富的生產企業管理經驗。這也往往是貿易企業實業化轉型的最大瓶頸。
周中樞接受媒體采訪時曾坦承，五礦集團“尚沒有一套完整的生產企業管理體系，不能適應生產企業大量增多的趨勢，生產企業的管理方式大大滯后，管理思維有待改進”。
可資印證的是，隨著管理半徑的加大和決策環節的增加，生產型企業通常要求更加簡便快捷的決策流程，而五礦集團遠未達到要求。
“五礦集團入主后將決策權大量上收，分公司投資項目，甚至有些日常經營活動，都需從湖南有色到五礦集團逐級上報，有時一個報告送到集團就要數月，而有些報告到集團數月后，遲遲得不到批復。”湖南有色人士表示。
除了生產管理經驗的缺乏，在自己較為得意的礦山等上游資源占有領域，五礦集團很難再笑傲群雄。
以鉛鋅礦為例，五礦自稱“世界鉛鋅工業領導者”，但鉛鋅礦產集中度低，已遭同為央企的中色集團及地方龍頭江西銅業、云冶集團等的強勢競爭，后者都在鉛鋅領域跑馬圈地。
中色集團2007年與內蒙古赤峰市合資組建赤峰中色鉛鋅礦業，著力整合赤峰地區鉛鋅資源；江西銅業也在江西省政府力促下，集聚省內鉛鋅資源。此外，云冶集團、銅陵有色、馳宏鋅鍺均在鉛鋅資源領域大舉突進。
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